En los últimos años el hábitat
empresarial se ha vuelto más complejo: clientes exigentes donde la calidad
prima, ataques de la competencia y un medio cada vez más internacionalizado y
cambiante. A su vez los empleados son más conscientes de sus derechos e incluso
más exigentes con sus propias empresas.
Los buenos directivos saben que la
visión global es importante, pero también saben que es necesario escuchar a las
personas de base, ya que ese conocimiento que sólo da el contacto diario es
fundamental.
El problema radica en
que ese es un proceso mucho más difícil de lo que parece. En muchas ocasiones, los
eslabones jerárquicos son compartimentos estancos, en otros la dirección padece
una miopía que los equipos de base no se atreven individualmente a poner en
evidencia por las consecuencias que ello puede incorporar.
La piedra angular de establecer
un mecanismo de colaboración inter jerárquico es el círculo de compromiso. Se
trata de establecer un conjunto de círculos de compromiso o de consenso que se
establezcan en diferentes niveles de la organización.
En primer lugar, se trata de generar
un primer “grupo de propuestas” en la base de la pirámide, de forma que haya personas
de la organización que participen realizando propuestas de mejora que redunden
en su propio beneficio y en el de la Empresa.
Posteriormente los
integrantes del grupo de propuestas eligen un grupo de “toma de decisiones”
integrado por personas con conocimiento y capaces de sugerir decisiones a la
alta dirección. A este grupo deberán también pertenecer integrantes de la
dirección estableciendo guías e incorporando la visión general y haciendo de “doble vínculo”.
La dirección tiene el rol de
escuchar, aprobar y/ o denegar el proceso y naturalmente exigir la ejecución de
las medidas que se ponen en marcha.
Las ventajas de esta arquitectura
paralela (que no substitutiva) a la estructura organizativa jerárquica
tradicional descansa en tres elementos clave.
El primero es que la elección de
los grupos se realiza por un sistema denominado de elección sin candidato. En
este se escoge no al que se postula sino al que el grupo cree que puede
desarrollar mejor la función de toma de decisiones para las propuestas que se
presentan.
El segundo, en el
hecho que en todo momento en el círculo de toma de decisiones está presente la
dirección o integrantes del equipo directivo.
Un tercer hecho es que al haber
asegurado un mecanismo de participación desde la base, las personas se implican
mucho más en cualquier proceso de cambio.
Se trata de un sistema incipiente
que todavía choca con visiones tradicionales de la Alta Dirección, por el miedo
a la pérdida del control, del poder, y del status quo.
En España, he tenido la ocasión
como consultor de acompañar a empresas líderes del sector químico, cosmético o
construcción para establecer procesos así y he tenido el placer de ver que
estos sistemas funcionan y los círculos se perpetúan en el tiempo.
Hoy sistemas de puesta en marcha
de inteligencia colectiva son fundamentales para que las organizaciones se
adapten de la forma más posible al entorno empresarial. El proceso a pesar de
que encuentra sus obstáculos no ha hecho más que empezar.