Los grandes alpinistas
saben que uno de sus principales desafÃos para ser efectivos es no sucumbir al
mal de altura. En mi labor profesional he tenido la suerte de haber trabajado o
colaborado con varias tipologÃas de mandos intermedios. Unos han escalado desde
la base, como emprendedores, otros también desde los cimientos, etapa tras
etapa, con la ayuda de un equipo o sin él. Otros (los menos) han tenido la
suerte de llegar a los campamentos base cercanos a la cima, como paracaidistas.
Todos ellos se han visto obligados a pasar de ejecutar un trabajo, a aprender
el arte de saber cómo encargarlo a los subordinados en un espacio de tiempo.
Todos han tenido que superar (y algunos aún lo padecen) el mal de altura.
¿Cómo debe ser un buen mando intermedio?
A pesar de meses de convivencia, no es siempre fácil
saber distinguir al alpinista efectivo que progresa y hace progresar a la
organización, al que se conforma con acceder a una cima de 1.500 metros, o al
que está constantemente aquejado de mal de altura.
EN EL PUNTO DE MIRA
Los mandos intermedios
están hoy en dÃa en el punto de mira de las Organizaciones. Ellos son los que
hacen que las cosas sucedan. Su posición es clave en el sistema de trabajo. A
ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los Equipos. En definitiva,
son la piedra angular del desempeño de la Organización.
Se trata de una
posición sujeta a fuertes presiones, que debe canalizar la estrategia, asumir
los objetivos y conseguir que los Equipos lleven a cabo una actuación orientada
a las metas.
Pero al mismo tiempo,
son los que más conflictos tienen, asociados al desarrollo de su función.
EL MAL DE ALTURA
Por mal de altura,
entendemos aquellos elementos que dificultan la gestión de Equipos Efectivos, y
que hacen que el progreso del trabajo sea más lento, difÃcil y con un mayor
desgaste emocional por parte del mando intermedio y de su Equipo.
LOS CIMIENTOS DEL MANDO INTERMEDIO EFECTIVO
¿Qué es lo que hace a un responsable conseguir mejores resultados de su Equipo que otro?
Mi experiencia en
consultorÃa y formación me indica que son seis los elementos que deben permitir
al mando intermedio afrontar con éxito sus los derivados de la ejecución de la
estrategia.
en todo momento de un
foco hacia el mercado y la satisfacción del Cliente.
1. MERCADO
La excelencia en el
mando intermedio se inicia con un fin en la mente, o mejor dicho una
conciencia. Dicho fin es que sea cual sea la función, la aportación del mando
intermedio deberá constituir una generación de valor que el mercado pueda
apreciar. Y además que el desempeño debe ir acompañado
2. CONOCIMIENTO
La siguiente etapa es
la de escalar sobre la base del conocimiento.
El perfil de un mando
intermedio, frecuentemente es el de alguien que conoce muy bien su área de
actividad, negocio, proceso operativo, o su sector, y estos conocimientos le
han permitido acceder al escalafón. Es este conocimiento que le permite mejorar
procesos existentes e incorporar procedimientos ya probados o best practices
efectivas.
3. COMPROMISO
En el actual contexto
de mercado, tan solo con empleados comprometidos se pueden obtener resultados
que generen mayor valor empresarial.
En los valores está el
origen de nuestros sentimientos. A la vez los comportamientos reflejan nuestra
inclinación hacia unos u otros valores.
El compromiso debe
estar fundamentado en una doble identificación y coincidencia entre los valores
corporativos (formalizados o no) y los valores personales.
4. LIDERAZGO
Hunter establece una
definición ya clásica de liderazgo basada en la capacidad de influir sobre la
gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del
bien común de un Equipo.
Por lo tanto, el mando
efectivo deberá realizar su ascensión a la cima sabiendo satisfacer las
legÃtimas necesidades de las personas. Para ello deberá saber escuchar y
valorar las opiniones del Equipo, y será fundamental tener la suficiente dosis
de sensibilidad para identificar los problemas de las personas bajo su mando.
Ello no significa darle a las personas todo lo que quieran, sino ser capaz de hacerles
evolucionar como personas y como profesionales.
“El Management es una
ciencia, el Liderazgo es un Arte”.
5. PROCESOS ORGANIZATIVOS
Un buen mando
intermedio debe además tener a su alcance las adecuadas habilidades
organizativas y de planificación y de los adecuados procesos para facilitar la
labor de los integrantes.
Un gran lÃder con visión,
pero sin procesos puede hacer que su equipo se desmotive ante el desorden y la
descoordinación. Coordinar no consiste solamente en “hacer hacer”. El proceso
de delegación tiene las siguientes fases.
Además, el mando
intermedio deberá apoyarse y fomentar tanto los procedimientos como los
sistemas de control de los mismos.
6. EL DESARROLLO DEL SENTIDO DE EQUIPO
El mando intermedio
debe comprometerse con desarrollar un sentido de Equipo, fundamentado en
elementos expresados anteriormente, y además deberá saber en qué situación en
cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se encuentran los integrantes del
Equipo, para desarrollar la respuesta directiva adecuada.
No podrán nunca ser
dirigidas de la misma forma personas con muy poca experiencia en el puesto,
personas jóvenes o un equipo con mucha experiencia.
En el primer caso, las
necesidades de seguimiento y de estructuración de las tareas y funciones serán
mucho más fuertes, mientras en el segundo la preocupación del directivo será la
de mantener la cohesión, y la motivación interna centrando más en la
supervisión del resultado que en la ejecución de la tarea.
LA RECETA FINAL CONTRA EL MAL DE ALTURA
Entre los
alpinistas, igual que entre los directivos, encontramos a personas con condiciones
innatas excepcionales mientras otras las han adquirido con mucho sacrificio y
esfuerzo.
Pero en todos ellos la verdadera fortaleza
reside en su interior, en su auto-confianza y en su capacidad de visualizar la
cima y organizar los esfuerzos hasta ella. Ambos deben contar
con sus equipos para acceder a las cotas más altas de realización.
El conocimiento legitima al lÃder, tanto en una ascensión a una cima como en una organización. La visión compartida fundamentada en los valores ayudará a cohesionar a los Equipos y a articular el compromiso. Los procesos organizados permitirán la ejecución de las tareas.
Al final, el esfuerzo y la superación habrán
sido indispensables para el éxito, pero no suficientes.
